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標題: 陳春花離開新希望回歸教育事業。經典重溫：14道難題陳春花把領導力徹底講透了 [打印本頁]

作者: 水寶寶 時間: 2016-5-29 19:26
標題: 陳春花離開新希望回歸教育事業。經典重溫：14道難題陳春花把領導力徹底講透了

2016年5月26日晚，新希望六和股份有限公司（簡稱“新希望六和”）宣布：公司股東會已經正式通過此前董事會的有關決議，完成新一屆董事會換屆。由于任期屆滿，換屆后此前擔任新希望六和聯席董事長兼CEO的陳春花女士離任，董事會選舉劉暢女士繼續出任董事長，李兵任董事、總裁。新一屆董事會，對陳春花以及其他三位期滿離任的董監事成員為公司所作的突出貢獻表示誠摯感謝。同時，公司宣布將聘請陳春花女士擔任新希望六和顧問，繼續參與公司今后長期的戰略規劃。

陳春花表示：“因為對于教育的摯愛，當任期屆滿，我選擇回歸我的本心和初心，回歸教育崗位，去繼續完成我自己的使命，所以決定換個角度，換種方式與大家在一起。我期待著大家在新的董事會和領導班子的帶領下，繼續奮力拼搏，迎接更加美好的未來，讓新希望六和走在變化的前端！”

作為控股大股東，新希望集團董事長劉永好對陳春花三年來為新希望六和在創新、變革等方面所做出的努力和重大貢獻表示感謝。同時，也對她回歸教育的選擇表示尊重。他表示：作為劉暢的大姐和導師，她幫助劉暢和管理層，在提升戰略規劃和管理能力上做了很多工作。希望她未來繼續發揮顧問的重要作用，幫助新希望六和變得更加美好。

新上任的新希望六和董事長劉暢表示，衷心感謝春花老師為企業三年來的付出，確實給我們帶來重要的意義。去年我們在國內外都投了很多食品產業，國內比如投了“久久丫”這家專門做鴨肉的食品企業，等大量肉食品牌企業。帶技術、帶品牌的食品企業都是我們看好的，我們希望用資本去投資他們。只要是企業未來戰略轉型相關聯的產業，我們都會積極的去關注。

重溫經典

一個晚上，14道難題陳春花把領導力徹底講透了

作者：賈林男、宋一平

見陳春花前，有位企業家朋友托我帶個問題：

“在一個企業里，決策層和執行層往往分離，比如萬科的王石和郁亮，當兩個層面有沖突出現時，如何協調兩個層級的行為？如何保證決策層的意志和決策貫徹下去？”

想必是這位朋友的切膚之痛。

陳春花拿到問題卻說：“出現這種情況是不對的，決策跟執行必須合一。比如王石跟郁亮，他們倆必須在決策上達成共識，才會有郁亮去執行。如果一項決策管理層認為是必須要做的，也必須和董事長達成共識以后才能去做。決策跟執行是不能分離的，如果分離，是管理的錯誤”。

正如朋友的煩惱，我們糾結很多事情，會不會不是解決方案難覓，而是問題本身錯了？

CEO、教授、作家、母親，很多人好奇陳春花的能耐，你怎么扮演那么多角色？

“我也沒干那么多事，只是我把很多事情都看得很簡單，就不會像你們想象得那么忙活了吧。”

同樣的局面，不同的思考方法，結果大不同。《孫子兵法》有言：“是故勝兵先勝而后求戰，敗兵先戰而后求勝”。

1信任的秘密

問：你怎么能把很多事情都看得很簡單？

陳春花：簡單了很多東西還是容易的。我女兒最近被哈佛大學、哥倫比亞大學、賓夕法尼亞大學同時錄取碩士學位，很多人祝賀同時問我，你是怎么教育的她？

我說我也沒教育她啊，我們兩個就是互相信任，互相欣賞。為了彼此的欣賞，每個人都很努力，就這樣。

女兒以前問我，媽你最喜歡哪所大學？我說我最喜歡哈佛大學，我說過就忘了，根本不會想到她會把此設為目標。直到前一陣女兒對我說，媽媽我有一點緊張，我說你緊張什么？她說因為我報了哈佛。

我說緊張什么呢，去就去，不去就不去吧，去不了咱就回家，然后我還說了一句，我說估計你能去。過兩天女兒說睡不著覺了，因為錄取通知書要出了，我說你那么緊張干嘛？她說那畢竟是你的夢想啊！我就很感動。

幾天后，女兒給我打個電話說，錄了。當時就是那種欣喜，兩個人都很開心。

女兒3歲開始全托，我跟她平時只有周末見面，但如果知道她需要你做什么給她，你就去做好了。

小學時，她說媽媽你希望我考第幾名？我說只要不落后就行。每個學期我會問她，這學期比上學期是不是進步了一點？她說有啊，我說那咱倆吃麥當勞去。但是我沒問你進步在哪里。

初中以后我開始問了，進步了嗎？進步了。能告訴我你進步在哪里嗎？有些我認為總結的對，有些總結的不對，我說這個不是你進步的理由。

女兒大學學的建筑設計，大三時到貝氏建筑設計事務所實習，實習完直接收到錄取合約，畢業后可以到事務所工作！我就問她，你才大三，人家憑什么會錄你？

她說：“第一我覺得我比別人認真，第二我學東西快，第三他們叫我干啥我馬上就響應，行動力快”。我說可以了，你總結這三點，再去找工作估計都沒有問題了。

女兒長大后覺得媽媽不容易，我說為什么？她說你怎么敢在從我那么小開始你就信任我？我說我不信任你怎么辦呢？你是我女兒，我總不能不信任你吧？不信任也不產生任何效益，干嗎不去信任你呢？信任你之后，你為了這個信任會很努力的，這不更簡單嗎？

問：信任有時會有代價的。

陳春花：我跟女兒說，你不要怕，我信任你去做，錯了就錯了，反正底我肯定能兜住，實在兜不住也得接受。信任肯定是有代價的，但是比較信任帶來的成效來講，成效會大得多。

2學“自我激勵”

問：關于信任，臺灣《商業周刊》創始人金惟純說過一段話：一個人不可能不相信命運而能相信自己，也不可能不相信自己而相信別人，更不可能不相信別人而得到別人的信任。追根究底，信任最終的源頭，來自對命運的“臣服”。

陳春花：這段話是在講接受，因為接受了就不那么難受。

我鼓勵家里的孩子看《老人與海》這本書，選擇這本書是本著“境由心生”的理念，幫助大家從歷史、精神、環境和現實幾個角度審視自身，審視自己與環境、自己與他人、自己與現實的關系，從而更深地去了解自己、環境與現實。這本書圍繞著6個話題展開：

第一生命力。“人可以失敗，但不可以被擊敗”；“肉體可以接受折磨，但內在的意志神圣不可侵犯”。

第二環境。大海就是大海，天氣就是天氣，鯊魚就是鯊魚；一切事物都會按照自己的邏輯運行，沒有僥幸而言。

第三現實。一方面要有面對現實的勇氣，另一方面也要有放棄面對現實的勇氣，兩者常常交織在一起。比如現實是北京有霧霾，我必須得接受它，但我也放棄接受，我就跑到地下車庫去跑步。放棄接受就是我得找一個別的出路。

第四運氣。所有人都嘲笑老人圣地亞哥運氣不好，于是他就走得更遠一點，他相信走得更遠一些，會實現自己的目標。在老人看來，不屈從于“運氣”而去追求自己的目標更重要；接受“運氣”而讓自己內心強大。

第五自我管理。整部小說都在講自我管理和自我激勵，設立遠大的目標（一條大魚）；自我激勵，遇到大魚怎么辦，遇到鯊魚怎么辦，一只手傷了怎么辦，桅桿斷了怎么辦，海上沒有別人，全靠自我激勵；接受失敗（只剩下魚骨）；再出發（夢見獅子）。

第六不安于現狀。老人去找大魚；去更遠的地方；鍥而不舍。

其實也是人生需要面對和回答的6類問題，你相不相信你生命的力量，怎么看待你跟環境的關系，愿不愿意接受現實，如何對待運氣，怎樣自我管理與自我激勵，最后是你是否不安于現狀，有沒有一種戰斗到底的堅持。

3“忙”與“累”！

問：平時你靠什么“把心安住”？這里面有多少是天賦？

陳春花：我覺得一個人排在第一位的應該是你的使命跟責任，使命和責任一旦明確，其實會影響到你很多行為選擇。

我給自己的使命和責任就是要去解答別人在管理當中的困惑，在解答過程中，推到你身上的其實全是問題，所以你必須得有辦法把自己從另外一個角度釋放出去，有人去跑步，有人去唱歌、打球、聊天，女生更喜歡買東西，我的方法是安靜下來，營造一個屬于我的空間。

問：你說管理是“管事”而不是“管人”，但對老板而言，把重心放在事上一定累，對不對？

陳春花：對，企業發展到一定階段，老板不是管理者，不直接對績效負責，當然可以不管事，因為他是讓人去做事，如果他又不管績效，又搶去做事當然累了，而且讓所有人都難受。

所謂無為而治，所謂上善若水，其實《道德經》是給皇帝和一把手看的。

4領導很大層面是培養人

問：你講今天中國企業是管理過度而領導不足，管理和領導的區別到底在哪兒？

陳春花：管理主要是為績效負責，領導很大層面上是培養人。

于是你會發現如果一個企業家管理很強時，或者一個管理者很強時，其實是很難有人能成長起來的。沒有人成長起來的話，這個企業其實就被打斷了，因為一個企業的可持續，主要在于年輕人的培養。

管理過度還有一個表現是大家非常在意權力，領導其實在意的是影響力。如果一個公司管理過度，你會發現部門之間、人與人之間是比較難合作的，相反如果大家都有領導力發揮，彼此可以相互影響，人是很容易合作的。

問：你作為新希望六和的聯席董事長兼CEO，最重要干哪幾件事？

陳春花：對公司目前來講，核心還是調戰略，探索新業務的可能性；另一個層面就是培養年輕人。

5激活一線員工三部曲

問：上任后激活一線員工的主動精神，你用了哪幾招？

陳春花：首先拆結構，原來資源都集中在上面，當把結構調整了之后，拿出6個省出來競聘，很多人不就有機會當總經理了。激活人排在第一位的是要給崗位。

崗位之外還得給資源，比如釋放資源發展新業務的一些投資，給他做小團隊評價的考核權，他覺得自己能夠做決策，不就激活了么？

第三就是約定好績效，完成了給明確激勵，讓他能夠分享成果，再讓他擁有一些比較對稱的決策信息，再給學習機會，基本上就可以了。

最后，激活人的工作是一直的工作，要一直做下去。

6贊美，豈止“說好聽話”那么簡單

問：雷軍有一次打電話給陳年，說自己做夢都夢見你一定能把凡客做好。贊美的最高境界是什么？

陳春花：我不太善于這樣的表達，還是偏行動派，我不會在語言上說太多東西，但會跟大家說，今年如果業績有改變，我們肯定會有機會漲工資。我們為大家做三件實事，比如為工廠宿舍安裝空調，會送年輕人去讀書，設立美好互助基金，我們會用這些方式表達對大家的肯定和欣賞。

我還會用一種不是贊美，而是喚醒的方式激勵員工心智，比如寫內部信，給他們培訓交流，一般來說這些交流就會讓大家覺得有一種要去干的沖動。

7溝通必須換位

問：溝通上你怎么要求自己？

陳春花：我要求自己講的話別人要愿意聽，聽進去之后要跟你達成共識。如果這兩點做不到，不說還好過說。

講話必須換位。我一直記得一個關于“禪修”的故事，兩個人去修禪，修了好多天，煙癮上來憋不住了，兩人商量說我們去問師父吧，問問到底能不能抽煙。甲去問師傅回來，被師父打了一頓，乙去問師傅回來，優哉游哉地站在院子里抽煙。

甲不服，說師父偏心，問乙：“師父怎么這么偏你，我去問就被打了，你去問就能出來抽煙？”

乙：“你怎么問的？”

甲：“我問師父，修禪的時候可不可以抽煙？師父說修禪不就要把心安住么，怎么能抽煙？這么多天都沒修好，看打！”

乙：“我是這樣問的，師父，我吸煙的時候可不可以修禪？師父說當然可以啊，任何時候都可以修禪啊。”

這是非常典型的溝通，溝通一定是站在別人的立場而達成共識。

8開會：核心是共識，不是對錯

問：很多公司不會開會，開完會不如不開，血一格一格往下耗。開會最重要注意什么？

陳春花：第一，開一次會只解決一個問題，這點最重要。只解決一個問題時，必須是要去解決問題的人來開會，不去解決問題的人不需要參加，因為不去解決問題的人來參會，講得都是不負責任的話，反而會讓會開得很長。這個原則必須遵守。

第二，開會一定要有決定。開完一個會，不管對與錯，一定要下決議，因為在管理當中，核心是共識，不是對錯。

比如我們今天討論去哪吃飯，最正確的做法是去吃人均30塊錢的飯，大家都承受得起，但有一個人就是任性，今天就想每個人吃人均300塊錢的飯，大家說我們沒錢，你愿不愿意請大家吃人均300塊錢的飯？任性哥說可以。結果到了飯店，任性哥說自己沒帶那么多錢。

這是個錯誤的決定，但從“議而必決”的角度看，做出去吃人均300塊錢飯的決定也是對的，這時候要做的是怎么解決這個錯，而不是為了讓決定不錯，下不了任何決定，到最后說算了，各吃各的，反而沒有錯，但沒有共識。這件事使得任性哥下次不會再任性，這就叫會議。

第三，為了不讓會議跑偏，提前要做工作。

第四，開計劃內的會，少開臨時的會；一定開短會，不開長會，一般來說解決一個問題的會議，30分鐘一定是OK的。

9多目標集合怎么辦

問：作為空降CEO很不容易，你有沒有“走鋼絲”的感覺，一定面臨不少妥協吧？

陳春花：理論上講合作有五種方式：1、對立；2、融合；3、互惠；4、妥協；5、折中，作為一個領導者，你要跟很多人合作，這五種方式都會遇到。問題在于，你在做這些選擇時要達成什么，愿意讓步什么。

我上任時，首先要把業績恢復過來，第二、戰略轉型要做成功，第三、要把基層士氣激活，第四、讓這家公司擁有一些內在力量，比如食品安全，比如價值追求，比如全球化。

同時，我還要實現當期盈利和增長，要看到市場地位的恢復，要讓投資者有信心，還承諾讓員工感覺到美好，其實我在這個時間點來，是多目標集合在一起的。我的方法是多目標任務分給多個人。

我有一句話，時間解決不了就交給空間，空間解決不了就交給時間，反正總能解決。空間是人，如果空間也解決不了，就把這件事先放下來，等時間成熟再做。

把這點想清楚，所謂妥協和讓步大概就是空間和時間的轉換了。比如我想把盡快把落后省區調過來，但發現如果一步到位的話虧損我承受不了，畢竟是一個上市公司，而且我剛來時剛好是三年對賭最后一年，我還有這個壓力，所以我只能容忍一部分公司虧損，甚至虧損公司的總經理還在當總經理，這就是我的讓步。

我很幸運與一大批非常棒的同事一起工作，他們讓公司及大家看到努力的方向和獲得進步的美好。

10如何管理上司

問：你說管理的唯一對象是管理自己的上司。你建議如何？

陳春花：對。首先要有跟你的上司主動交流的時間，這樣雙方信息才會對稱，信息對稱之后才會建立信任。

第二，把你的期待告訴他，你期待是一個什么樣的工作狀態，請你的上司回饋你做的事情；同時也要了解他的期待，他期待你做什么，他對什么樣的行為是肯定的。

第三最重要，發揮彼此的長處。比如下屬長處在戰略上統合大家，推動內部變革，而上司的長處是整合更多資源，具有前瞻性，擴大影響力并給大家鼓勵。這樣兩者都發揮長處，結果就會很好。

關鍵還是要去建立一種信任的關系。

11找人不難，建立信任難

問：為什么今天企業家都在抱怨頂用的人那么少，人那么難找？雷軍都要用80%時間找人。

陳春花：其實沒有那么難。中國企業家很不好的一點，是經常忽略身邊的人，你花80%精力找人，干嘛不花80%精力培養人？我們總認為優秀的人在企業外，但我相信用一個好的機制，人可以從內部冒出來。

只有兩種情況要從外面找人：一是拓展全新業務，二是事實證明老班底確實不能帶領企業脫離困境。在我看來即使是從外面找人也沒那么難，社會上有一定能力的人并不少，關鍵是彼此之間的信任能否建立，信任如果不能建立，能力是發揮不了作用的。說句實在話，不是找人難，是建立信任難。

如果你品牌影響夠，找人并不是很難的事，如果你品牌不夠，以足夠的誠意也是能找來的。

舉個例子，新希望六和從農牧向食品轉型，要求公司有時尚感，過去95%新員工都是農學院畢業的，我跟人力資源部說我們今后必須更多從非農大學，從工科大學招人，他們就說進不去。

我說總得有解吧，就走進36所學校搞了一屆“新希望杯大學生商業計劃書大賽”，比賽過程還可以來公司參觀。就用這個方法跟學生互動，大賽做完了三個月，九個項目最后進入決賽，1000多人也招完了，你說難嗎？

12留人：你提供“崗位”還是“平臺”？

問：互聯網時代個體愈發強大，可以獨立于組織存在，如何留住核心員工？

陳春花：個體要跳出組織來，變成他自己，這是一個很大的變化，要接受。作為企業家一定要問：

第一，我能不能提供平臺，而不是一個崗位？能不能讓他去實現他自己的目標，當然前提是他的目標符合公司的目標，而不再是僅僅讓他去實現自己的目標；

第二，我能不能提供一種氛圍，讓他覺得在這里很好玩，而不僅僅是一張辦公桌？如果這兩點不變，很多問題都解決不了。

你看海爾在提供平臺，萬科提供，華為提供，新希望六和也在推動內部創業計劃，建立了四個平臺，食品投資并購平臺、農村互聯網金融平臺、養豬專業服務平臺和“2030”計劃，運營團隊成員都可以持股，用海爾的話來說，這是一個人人都可以是創客的年代。

只有因應這個變化，才不至于讓對的人離開你，但是你不是完全“擁有”他，而是怎么跟他合作、共享。

13企業家個人魅力大多源于企業本身

問：你怎么看企業家的個人魅力？

陳春花：領導由兩個東西構成，一個叫權力，一個叫魅力。

企業家都具備個人的特質，也都能夠處理好利益與價值分配的問題，資本本身就具備權力的影響力，因此企業家的個人影響力是非常明顯的。

但是一個企業能不能做得非常好，核心首先還是取決于戰略是對的，比如馬云如果不是在這個時間點去做線上，我相信絕對不會有今天這么大的影響力。一個企業家的魅力或影響力，一大部分來源于企業本身，而不是他本人。

14逆境商數，你有沒有？

問：領導力中的危機意識，多大程度是靠后天培養的？

陳春花：成功有一個定律，20%智商+40%情商+40%逆境商數。

智商就是你判斷事情的能力，就是求真，所以一般智商高的人不見得會成功，因為他老求真，求對錯嘛，別人就很難和他合作。

情商是處理人際關系的，因為成功要跟很多人合作，所以情商高的人容易成功。逆境商數是指抗壓力的能力。

我們大部分人智商很高，一部分人情商很高，絕大部分人沒有逆境商數，就是知足常樂、滿足現狀、小富即安。

逆境商數最主要兩點：危機意識和抗壓能力，越壓越勇就是逆境商數很高的表現，就像電影《堅不可摧》里那個被日本人抓取做戰俘的美國老兵，無論多大的壓力，連日本人的極限都破了，還是扛著那根砧木挺立在太陽下。

如果一個老板是一個逆境商數比較低的人，要么就被打趴下為止，要么就認了，最后說是自己命不好。（完）

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