[backcolor=rgba(255, 255, 255, 0)]總的來說，彬彬農場的微博營銷有如下這么幾個特點：
定位專業：留學國外的專業食品人士，用自然有機農法與經驗，在國內種植農產品，健康可信;
強調新鮮：提倡“吃當季、吃當地、吃當天”;
現場感強：強調可視化營銷，用各種能夠為產品加分的圖片強調現場感;
重視文字：每一篇博文都做到言之有物，根據不同需要有所側重，充滿各種刺激，盡量站在顧客角度考慮;
促銷很牛：每一篇促銷博文不僅在時間、數量上做足功夫，文字可讀性也非常強，讓顧客充滿緊迫感;
關于“慢”，馬上有人會想到“慢火燉老湯”這個詞，通常來說，這是一個褒義詞，強調品質，強調穩定，當然值得贊揚。但這只是彬彬農場“慢”的一部分，我真心覺得它穩健的同時，發展速度實在慢。
幾年來，除了開了一個農家餐廳讓顧客體驗菜品外，彬彬農場的主要營銷手段就是通過微博對外進行宣傳，其它宣傳手段都省略了。在銷售渠道上，傳統的菜市場沒有進駐，超市沒有進駐，目前很流行的o2o概念，只剩下Online，有點瘸腿前行的味道。
對于這點，彬彬農場創始人楊學彬有自己的解釋，是現實原因迫使彬彬農場走成現在這樣的路子。
首先、楊學彬認為產品品質很重要，而決定品質的原因除了環境外，種植方法也非常重要。一般而言農場都是種植單一或者若干種產品，這樣便于管理和銷售。為了滿足客戶需求，這幾年，作為唯一的開發人員，楊學彬基本上都處在找協作農場，找產品的狀態。找到了合作伙伴，然后再將自己所掌握的自然有機農法教會他們。農藥化肥是楊學彬比較介意的事情，但協作農場不是自己控制，所有就有反復溝通的過程。
這么麻煩，為什么不直接找品種齊全大型農場合作呢?但面對大型供應商，采購數量太少，面臨著議價能力的問題。而且楊學彬希望每一個季節都能供應當季產品，沒有哪一個大型農場能夠完全解決這個問題。這迫使楊學彬必須不斷尋找和篩選供應商來滿足自己的供應需求。
其次、任何時候，供應與銷售總是處在矛盾狀態中，前期，沒有客戶，沒有銷量，就不敢向協作農場大量采購。生鮮產品難以保存太長時間，如果采用冷藏的辦法，又與楊學彬的初衷以及宣傳的“當天采摘當天配送”相悖。理論上，這個時候需要加大銷售力度，但顧客的接受有一個過程，加大銷售力度又意味著人力和銷售成本的大幅度增加。這對楊學彬來說，這是一個難以接受的現實，他總是對自己強調，不著急，慢慢來。
所以，兩年來，彬彬農場基本上處在一種自然發展狀態，當然，楊學彬的“不著急”確實見到了效果，項目在穩步發展，團隊成員在逐步增加，很早就處在盈利狀態中，而且沒有遇到什么風險。
為什么我在前面會強調彬彬農場太慢呢，因為我覺得(注意，只是我覺得而已)楊學彬其實可以采用線上線下的方式協同發展，以他的水平和能力，應該一樣會做得風生水起。但他就是沒有這么做，不可能沒有想到，僅僅是想輕資產運作也不太像。后來我們在談到同城的另一家生鮮蔬菜配送企業時，楊學彬對那一家企業的發展表示出一種擔憂，說對方從跨國公司挖來的高管已經走了，企業震蕩，風險在放大。
這是一種擔心事情不可控的心態在影響著楊學彬的決定，增設零售終端，需要大量增加投入。與其增加潛在的風險，不如“慢”，創始人的性格決定了企業的發展思路與模式。
換了我這種風險偏好型的，說不定早就大干快上了，但既然是偏好風險，也許早就倒閉了。
順便說前面談到的那家生鮮蔬菜配送企業，姑且稱之T公司，T公司目前在廣州有15家的終端零售點，都設在大型小區內，號稱所有的蔬菜都來自云南、貴州、甘肅等少或無污染的地區。自建有車間，采購回來的各種菜品在車間進行第二次加工后配送到各個銷售點。
我現在是T公司的會員，所在的小區是T公司最大的零售終端，曾經問過他們的銷售主管，每天包含會員在內的銷售額大約在3000-4000。整體核算是不是做到了盈虧平衡?還真不知道。這家公司也曾發力做過網上銷售，但沒有成功，最明顯的證明就是他們在新浪的官方微博已經停止更新很長時間了。下次如果有機會，可以就T公司相專門寫一篇