| 中國水產頻道獨家報道， 自從國內加工出口型企業逐漸轉向內銷之后，國內的傳統渠道和新興零售業態的產品越來越豐富，市面上的產品品牌也越來越多。“愛吃魚”是早兩年青島愛源食品有限公司打造的終端品牌，其推廣品牌至今，在業內外形成了一定的知名度和影響力。 與以往不同，今年，“愛吃魚”在發展策略上有了一些變化，“愛吃魚”品牌聯合創始人孟興華反復提起的一個詞是“供應鏈效率”。 口述/ 青島愛源食品有限公司總經理、“愛吃魚”“愛吃蝦”品牌聯合創始人 孟興華
青島愛源食品有限公司總經理、“愛吃魚”“愛吃蝦”品牌聯合創始人 孟興華 最開始我們在推內銷市場的時候，想培養或改變消費者認知，我們和同行除了做一些進口魚類的原條、原切等產品之外，還開發了一些附加值高的半成品和深加工產品。 到目前，消費者對海產品的認知依舊還在基礎線上，也決定了產品形態是有限的。這是市場決定的，不是我們想去改變（就一定很快有結果）。消費者教育是一個漫長的過程，需要循序漸進，因此，在對的時間我們要做對的事。 產品普遍同質化，海產品供應商如何突破？ 現在這個階段，我們依然需要保持原料、半成品或者食材組合推薦消費，盡管大家可能面臨著產品存在強烈同質化的問題。 這個時候如何差異化競爭？我們選擇了兩條路，第一條路：堅持做品牌，在眾多的同質化產品里，我們品牌堅持做自己的東西，堅持和消費者進行溝通，這是品牌一定要走的路，雖然這個路很難。 當市場沒有做消費者教育的時候，我們和同行可以一起做消費者教育，改變消費者認知，可以用各種噱頭、包裝、概念、情懷去打動消費者、喚醒消費者；當消費者認知已經有了基礎但還沒有更深入時，我們需要想辦法強化認知，不讓認知后退，要我們基于現有的認知去做事。
2017年挪威首相到訪中國，挪威海產品在中國迎來新起點 在同質化產品里找到自己的特點，一是品牌差異化，第二就是供應鏈效率包括原材料、產能優化、配送甚至C端配送等各種配送物流方面聯動，全產業鏈效率一旦提升，我們能在成本乃至整個產業鏈環節比別人更優化，或者說更便宜，我就領先于別人。所以我們的第二條路就是整合供應鏈，把供應鏈效率提升，供應鏈效率提升演變出來的結果就是我們會在同質化產品里成本領先、成本優勢最佳，也能夠給消費者帶來價值，讓消費者有獲得感。 提升供應鏈效率這件事是市場倒逼著我們必須去做，因為消費者認知決定、市場決定著我們的產品就是普遍同質化，再在產品上差異化很難。在消費者的認知里，銀鱈魚就是圓切，哪怕你給他半圓他都不認可；消費者的認知里，挪威北極鱈魚就是去皮去刺的魚片或魚塊，哪怕我們做成魚柳，他也不認可。
回到食材本身，如果產品是同質化的，那么如何在市場競爭當中跳出來？就不得不去做供應鏈整合，整合原材料，找全世界最新鮮、性價比最高的原材料，誰有能力找到誰就贏在第一步；原材料來了之后，能把這條魚利用最好，將魚皮魚骨全部利用起來，出成率100%。如果100%不現實，那做到超過90%，成本優勢就比別人強；成本比人強，報價也有優勢。 此外還有包裝，現在行業存在過度包裝（的問題），我們用了很多通用包裝以為是降低成本，其實不然，100g、200g、300g魚扒用那么大的盒子，全是浪費。這些是我們行業容易忽略的東西。但當市場價格從10元拼到8元，你的成本可以拼到7元、6元時，你（打磨供應鏈效率）的價值就凸顯出來了。 整個水產行業，原材料上面大家的實力都差不多，但在具體整條魚的利用上參差不齊。很多時候大家只把魚最好的一段利用起來，其余的都當下腳料處理，其實不合理，比如銀鱈魚只要中間那一段，魚的前頭后邊都不要了，這是有問題的，也就意味著我們中間那一段價格肯定居高不下，可能不到200g，一定要賣到180元或者150元以上。如果我們可以把魚肉賣完之后，把魚骨、魚皮做成魚湯，那么魚中段200g還可以賣99元。這樣的話，整條魚可以按照原料的成本來核算產品的成本，而不是按照部位來核算成本。 再者，我們行業的包裝做得不夠好。其實大家每去一趟布魯塞爾，回來之后包裝就大幅度改善，但是大家沒學到歐洲核心的東西，歐洲的包裝是極簡且漂亮還不貴，但是我們行業設計出來的東西很復雜，包裝也很浪費，前年從布魯塞爾回來之后，大家都做貼體包裝，今年再看，所有的貼體都少了。國產貼體機跟國外貼體機價格差異巨大，所生產出的產品形態也不一樣，國產機器貼的膜經常容易漏氣。我們可能學到了歐洲新潮的設計，但是沒學到歐洲的簡約，包括對產品的適應度，行業內互相之間的PK就是誰的包裝更漂亮，不斷做加法、堆砌，沒有做減法。
當消費者認可你核心價值的時候，其余的東西他都不care。我們最核心東西是內核，是魚本身，比如說銀鱈魚，只要白、只要嫩、只要保質期好，那么你用什么包裝不重要，但是你要讓他看見，可視窗要足夠大，需要讓消費者看見產品核心和必要信息，一般情況下消費者看到必要信息就拆開包裝扔掉了。我們之前設計有自封口、有重復利用的紙盒、有可以推拉的封套，消費者都不care，我去賣場一看，所有人都把我的包裝反過來了，因為反面是魚，正面是我想表達的東西，但是消費者只看魚。 這是認知的問題，從這個角度去講，把產品作為本身。剛開始我們做市場的時候也嘗試用情懷、用故事、用附加值打動消費者，發現太慢了。站在消費者的角度，消費者聽懂了我們想表達的東西，我們的魚是好魚，我們500g賣50塊錢，可是旁邊有一個同樣的產品500g賣40塊錢，消費者會怎么選？ 當然，這不是價格戰，我覺得至少到目前為止，市場上還沒有到大家互相打壓價格的時候，事實上，行業還是有毛利的，就看你做到什么程度，只要這四個環節（原料、物流、產品出成率、包裝）做得好，它就有毛利在。 所以我們不要盲目的認為這是價格的比拼或者價格戰，可能是內功的比拼、供應鏈的比拼。 為什么很少冰鮮三文魚供應商能直接做C端？ 為什么冰鮮三文魚供應商直接做C端很少能做得了，大部分還是在做大貿、做批發市場？ 因為配送效率。例如，我們給山姆會員店的配送分為三段：工廠-機場、機場-機場、機場-門店，每一個環節都要無縫鏈接，多一小時就是一小時的損耗，多一公里就一公里的成本，每公斤三文魚運費到達消費者終端手里是14元、13元、還是12元，如何找到最好的物流資源，只有做到最好，才能滿足山姆最高標準的要求，將它放在產業鏈里面呈現，這是冰鮮三文魚配送效率的差別。
為什么中國海產業TO C業務大部分做得不好，尤其是電商，為什么別的行業比如牛肉可以做得很好，鱈魚做不了？因為物流跟不上，因為沒有這么龐大的消費者基礎。舉個例子，我要在長沙設一個分倉，分倉要支撐企業的運營成本和流量才行，所以我們要找到一個Balance（平衡點）：分倉設置在什么位置最合適？設置多少安全庫存最合適？用什么樣的物流資源來進行嫁接最合適？這就是我理解的整個供應鏈的效率。 產品送到消費者的手里時，中間環節是省不掉的，不管我們用什么樣的模式去打破商業邏輯，我們都要通過一層一層的環節把產品送到消費者手里，有了中間環節，大家反而配合得更好。這也是為什么經銷商有存在價值的理由之一。
經銷商如何轉型？要么提供服務，要么提供渠道 經銷商面臨最大的挑戰有幾個點：第一，信息透明。以前靠信息不對稱就可以賺錢，現在實現不了。多元化、信息化讓我們全行業哪怕是二線城市的經銷商拿起手機，不用多長時間，都可以找到源頭原材料價格，甚至可以在海鮮指南上看到最新的價格。 第二，優勝劣汰。整個產業鏈不管是“互聯網+”還是“+互聯網”，都在試圖打破壓縮產業鏈，產業鏈里有價值的留下，沒有價值自然會被淘汰。對于經銷商來說，做好本地化服務，是一個絕對好的價值所在。做好本地化的服務，服務于本地化的小B嫁接前面的Factory，不要去再去對接那一批二批，收取合理的價差，足夠活得很好。 本地化的小B存在最大問題是什么？沒有分倉、沒有物流體系、沒有配送，但貨量周轉又很快，這是一個非常好的方向。其實很多小B學盒馬、學京東、學山姆是學不來的，為什么？沒有前置倉就沒法和人拼，經銷商就作為小B在當地的前置倉，作為Factory（廠家）在當地的分倉。
經銷商想去做延伸的話，那么可以直接面向C端，一定直接面向C端，因為你的信息是可以直接到Factory。經銷商如果能直接下沉到C端的話，價值非常強，就是現在的“團長”（社區團購里的團長）。要么提供服務，要么提供渠道。 一旦你有價值的時候，自然就會體現在價格上。如果沒有價值，你會發現你的價格無論怎么比都比不過人家，那你的焦慮感就來了，你會質疑自己，不知道自己在市場存在的價值是什么？ 這個焦慮感，凍品經銷商比冰鮮/活鮮經銷商感受更明顯，原因在于保質期，凍品保質期一年、兩年無所謂，都能賣得掉。現在信息透明了，不需要經銷商存庫存了，前端就可以賣掉。而冰鮮/活鮮不一樣，冰鮮多一天就多一天的風險，他們的價值就是能快速消化，所以他們有存在的價值，這也是很多大平臺想做冰鮮三文魚不一定能做起來（的原因）。 三文魚行業是一個通力合作的行業，與專業的伙伴一起合作、強強聯合，確保每一個環節都做好做專，前期為了打磨團隊及供應鏈，我們可以舍棄利潤，把工作集中在如何保證高效率保質保量的完成工作上，我們相信只要有價值，后期會有好的回報，做到各方合作共贏。
作為山姆的供應商，山姆對我們提出了明確且專業的要求就是帶板運輸。什么是帶板運輸？是指我的產品在工廠里打好托盤通過中間環節直接到山姆門店的過程全程帶板運輸，沒有第二次搬運，沒有第二次拆裝，沒有第二次分裝，沒有第二次開箱，沒有周轉箱，這些成本全省下來，這就是效率。 不僅僅是山姆，盒馬、京東這類的大平臺也一樣，要求上游供應鏈之間的配合度越來越高。假如今天我研發了新產品，很快同行也研發出來了，這個“護城河”（競爭力）不夠。新零售也好，傳統零售也好，最后拼的就是供應鏈。 提升自有品牌的比例，是未來大型商超的發展趨勢 2019年初我們訂單爆滿，所有的部門包括生產、訂單、物流、銷售一直忙到大年三十、大年初一，有的部門甚至全年無休，我們當時找到最貴的物流，那時候物流很少，我要滿足客戶需求，我承諾人家了我要給你發過去。 我就開始思考，我現在做億級體量，那等我做十億級體量的時候，以現在的工作量肯定是不行的，我的規模和輔助部門要跟得上。 管理成本要增加的同時如何降低綜合成本？這是最考驗我們的問題。因此，2019年我們最重要的事情是練好內功，誰也不知道未來會怎么樣，就堅持把每一步都走踏實。
2016年至2017年，“愛吃魚”做了很多品牌方面的東西；2018年至2019年，我們做了很多沉淀的東西，沉下心來，我們仍然在大浪淘沙的市場里，讓老客戶繼續信任我們，不管發生任何事情，我們一直很穩定，全中國都沒有三文魚的時候，我有；全世界鱈魚都漲價時候，我的價格不變，不動；四連包形式的產品誰都做不了的時候，我能給你做到；你要一個月上品，我能給你上去。我可以很穩定，每一個關鍵節點都可以把握住。 我現在就要做的一件事就是面對著業績逐年成倍增長，要繼續夯實我們的基本功和內功。早兩年，愛吃魚通過一系列市場工作讓大家認可我們的品牌，但是我們也發現前期僅僅做開拓不夠，因此我回過頭思考我們的內功，如何把我們的“護城河”建起來、建得再高一些？
生鮮品牌的建立很難。我們有同事經常給我“靈魂拷問”：你是要量還是要品牌？這個問題背后的意思，似乎現階段品牌和走量無法兼得。要量的潛臺詞就是：你要接受別人的OEM（代工），你要接受別人的貼牌。 盒馬、京東、超級物種、山姆會員店、沃爾瑪、家樂福、麥德龍都在做自有品牌，這是未來大型商超的趨勢。對生鮮來說，消費者去菜市場買菜，買什么牌子的大蔥并不知道，他們去買大蔥就是認可這個菜市場、認可賣菜的兩口子，這不是生鮮品牌，是渠道品牌。 對于我們所在的生鮮賽道里，是不是品牌或者能不能成長為品牌，關鍵因素是渠道。你可能看不見很多愛吃魚的產品，但是其實愛吃魚的產品都在，只是把它隱藏在渠道品牌里面，叫站在巨人的肩膀。與其固步自封，不如將自己的產品擴散開，只要能讓別人看見我們的產品，只要有機會，我一定有露出的機會。站在巨人的肩膀，這不失為一個好方法。 |
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